Rencontre avec Pauline Rose Clance, l'une des deux psychologues américaines qui ont identifié ce phénomène.
En 1978, les psychologues américaines Pauline Rose Clance et Suzanne Imes décrivent ce qu’elles baptisent «le phénomène de l'imposteur», titre de leur ouvrage phare, paru cette même année .«Phénomène», et non «Syndrome», une dénomination qu'elles rejettent : pour elles, en effet, le phénomène d'imposture possède une dimension universelle, qui le différencie d'une pathologie. A l'époque, toutes deux fondent leur analyse sur l’observation d’une population de femmes à la carrière brillante.
Elles montrent qu'en dépit de leurs succès académiques et professionnels, ces femmes sont incapables d'admettre leur réussite, de reconnaître leur intelligence ou leur talent, et sont persuadées que leur entourage a tort de croire qu'elles ont les moyens de leurs ambitions. Pire, elles vivent dans la peur que leur présumée incompétence soit découverte.
Bien avant que les conférences TedX ne s'empare du sujet, la découverte des deux thérapeutes a amorcé des décennies de réflexion sur le leadership, ainsi que de nombreux programmes de recherche pour mieux comprendre comment ce sentiment d'inadéquation se joue dans le monde du travail. Aujourd'hui âgée de 84 ans, Pauline Rose Clance continue de recevoir des patients et poursuit activement ses travaux.
Quarante ans plus tard, elle reste stupéfaite par l’ampleur de l’intérêt suscité par ce qui n'était à l’origine qu'une observation partagée avec sa collègue Suzanne Imes. Pour nous, elle revient sur ses recherches, l'évolution du phénomène de l’imposteur et ses implications pour les dirigeants d'entreprise actuels.
Vous évoquez un «phénomène». La majorité des média évoquent plutôt un «syndrome». Quelle est la différence ?
Nous n'avons jamais considéré qu'il s'agissait d'un syndrome et nous n'avons certainement pas voulu stigmatiser les femmes que nous avons observées en donnant l'idée qu'il s'agissait d'une pathologie. Pour nous, le phénomène de l'imposteur est une expérience vécue. L'idée est peut-être plus facile à concevoir en tant que syndrome, mais les symptômes liés à ce phénomène ne remplissent pas les critères d'un trouble mental. C'est le Dr Valerie Young qui parle de syndrome.
Vous vous êtes d’abord concentrée sur les conséquences du phénomène sur les femmes. Nous savons aujourd'hui qu'il affecte également les hommes. Ses manifestations sont-elles différentes selon le genre ?
Nous avons commencé par les femmes tout simplement parce qu'en séance, ce sont elles qui, les premières, nous ont rapporté ces sentiments. Mais nous avons vite compris que le problème ne leur était pas réservé. Les hommes y sont tout aussi sujets, même s'ils en font moins état, d’autant qu’ils sont plus encouragés à faire semblant de posséder les compétences nécessaires pour un emploi ou un projet, même lorsque ce n'est pas le cas. Au contraire, les femmes sont plutôt conditionnées, par leur éducation, à se limiter si elles pensent ne pas convenir parfaitement à une fiche de poste.
A quel point les caractéristiques originelles du phénomène sont-elles encore pertinentes ?
Il me semble qu'on peut encore toutes les observer aujourd'hui. Des individus qui ont à leur actif des succès tangibles restent toujours hantés par la peur de ne pas pouvoir répéter ces succès, ou de ne pas être aussi compétents et intelligents que ce que les autres pensent. Ils perçoivent clairement les points forts et les qualités de leur entourage, admirent et surévaluent l'intelligence et la réussite des autres, et se placent systématiquement dans une dynamique de comparaison. Ils doutent énormément d'eux-mêmes et s'inquiètent à outrance.
Ils ont une tendance à l'introversion plutôt qu'à l'extraversion (même si de prime abord, l'inverse peut sembler vrai) et n'expérimentent que rarement la joie et la satisfaction associées à une réussite. Ils se souviennent plus des difficultés qu'ils ont rencontrées que de leurs succès et des tâches qu'ils ont effectuées aisément. Ils s'attardent sur leurs lacunes, et pas sur leurs connaissances. Enfin, ils discréditent ou déforment les compliments qu'on leur fait, car ils sont incapables d'accepter des critiques positives.
Tout ceci peut causer de forts niveaux de détresse, d'anxiété et de dépression. Ce qui est différent aujourd'hui, c'est que les gens en parlent, dans leur vie professionnelle et privée. Michelle Obama l'évoque ouvertement. Des dirigeants d'entreprise comme Sheryl Sandberg [directrice des opérations de Facebook] et Howard Schultz [principal actionnaire de Starbucks] ont abordé le sujet… J'ai été contactée par une infirmière à Wuhan, en Chine, qui propose de la thérapie comportementale et psychodynamique, et qui souhaite étudier le phénomène. Je pense sincèrement que plus on en parle, plus on s'entraide.
Peut-on se libérer de ce phénomène ? De quelle façon peut-on ajuster son comportement ou son état d'esprit ?
Entreprendre une thérapie s'avère évidemment d'une grande aide. Mais si vous n'êtes pas prêt pour cette démarche, vous pouvez d'abord travailler sur votre conscience de vous-même, et accepter qu'une partie de cette émotion vienne de votre cerveau. Il s'agit de réécrire l'histoire et de recontextualiser vos pensées négatives.
C'est important de remarquer vos sentiments, positifs ou négatifs, et de tenir les comptes de vos succès et échecs, afin d'en avoir une vue d'ensemble. Il faut également apprendre à accepter les compliments au lieu de les rejeter, et prendre le temps de vous interroger réellement sur vos forces et vos faiblesses. Et constater ce que les premières vous apportent.
Pour dépasser la peur de ne pas être assez bon, il faut se demander : «Que se passera-t-il si mon travail n'est pas parfait ? Quel est le pire qui pourrait arriver ? » Cela permet de regarder ce scénario catastrophe en face et de voir s'il a vraiment une chance de se produire. Et rappelez-vous : vous avez le droit de faire des erreurs ! Cela ne remet pas en cause votre compétence ou votre valeur.
Maintenant que ce phénomène est bien connu, comment le monde de l'entreprise s'y est-il adapté ? Pensez-vous que les dirigeants ont fait évoluer leur style de management pour en tenir compte ?
Etant donné l'ampleur du phénomène parmi les salariés les plus performants, le monde de l'entreprise a fait un réel effort en reconnaissant son existence et en essayant de trouver des solutions. Les dirigeants doivent prêter attention à leurs collaborateurs, les écouter et engager des conversations sincères pour comprendre comment favoriser la confiance en soi.
Cela peut passer par de la formation, du mentorat ou tout simplement par un suivi plus régulier. Il est également crucial d'être clair quant à la culture de l'entreprise et à la forme que « la réussite» doit prendre dans cet environnement, afin d'aider celles et ceux qui expérimentent des difficultés à revoir leur façon de s'évaluer. Mais c'est aussi à la personne en proie à ce sentiment de construire des relations solides avec ses collègues et supérieurs, pour pouvoir se tourner vers eux en cas de besoin.
Source : Syndrome de l’imposteur : aux origines du trouble - Capital.fr